Vielen Menschen ist es unerklärlich, wieso der Entwicklungsprozeß in einigen Ländern
Lateinamerikas seit Jahrzehnten offensichtlich blockiert ist und kein Ausweg in Sichtweite
zu liegen scheint. Zu diesen Personen gehört auch der Verfasser dieses Aufsatzes, den ein
fast lebenslanges Interesse mit diesem Subkontinent verbindet. Gerade bei Ländern wie
Mexiko, Brasilien oder Argentinien mit einem großen europäischstämmigen
Bevölkerungsanteil ist die Rückständigkeit gegenüber den Staaten Westeuropas,
Nordamerikas und seit neuerem auch Ostasiens auf den ersten Blick kaum erklärbar.
Besonders kraß ist dabei der Fall Argentiniens einzustufen, das bis Ende der 50er Jahre
zu den wohlhabendsten Staaten der Erde gehörte , das beispielsweise über eine
weitgehend homogene Bevölkerung verfügt, die zu über 80% europäischer Abstammung (im
Großraum Buenos Aires sogar zu über 90%) ist. Nachdem ich über Jahre immer wieder
längere Studienreisen durch den Subkontinent durchgeführt hatte, brachte ein
Arbeitsaufenthalt bei einem weltweit agierenden deutschen Pharmaunternehmen einige
Erkenntnisse, die sicher einiges erklären können. Dazu kommt die Überzeugung, daß es
durchaus realistisch ist, den Entwicklungsprozeß auch in dieser Weltgegend zu
beschleunigen und zumindest das Niveau einiger ostasiatischer Staaten (z.B. Korea,
Singapur oder Taiwan) zu erreichen.
Die nachfolgende Abhandlung möchte nachweisen, daß moderne Managementkonzepte wie Lean Production oder Lean Management, zeitgemäße Produktionsmethoden, die sinnvolle Nutzung der Hochtechnologie selbstverständlich auch in den fortgeschritteneren Ländern des lateinamerikanischen Subkontinents ihren Platz haben. Für die Annahme, dies alles sei dort unter den gegenwärtigen Bedingungen weder machbar noch wünschenswert, gibt es keinen vernünftigen Grund.
Als Kennzeichen moderner Industrieproduktion gelten: Technik,
Massenproduktion im Rahmen von Großbetrieben und Arbeitsteilung.
Eine weitere Systematisierung der Massenproduktion, die eine extreme Form der
Arbeitsteilung beinhaltet und auf Fließbandarbeit zurückgreift wird als Taylorisierung
der Arbeit bezeichnet. Demnach war bisher die Produktion grob wie folgt gegliedert:
- Rigorose Trennung von Hand- und Kopfarbeit, also von
Produktion, Arbeitsvorbereitung und Planung.
- Möglichst kleine Arbeitsinhalte (Fließbandfertigung).
- Meßbare Zeiten für bestimmte Arbeiten.
- Getaktete Arbeit.
- Hierarchisierung der Produktion durch die überwachende Funktion von Meistern mit dem
Ziel der Leistungsmaximierung.
Diese Produktionsweise stößt jedoch zunehmend an Grenzen:
- Keine Produktionssteigerungen durch die weitere Erhöhung der
Geschwindigkeiten. Irgendwann kann eine Anlage oder Fertigungsstraße nicht mehr schneller
gemacht werden.
- Die Produktion mit immer moderneren, rechnergestützten Anlagen bietet zunehmend weniger
Raum für einfache, "dumme" Arbeitsinhalte. Dieser Sachverhalt wächst sich zu
einem ernsthaften Problem aus, wenn Vorgesetzte nicht mehr in der Lage oder willens sind,
sich die neuen Produktionsmethoden anzueignen.
- Das System zeigt sich bei häufigen Produktionsumstellungen und kleineren Losgrößen
als zu unflexibel.
Ging man, wie erwähnt, bei der Taylorisierung der
Arbeit von einer stark arbeitsteiligen Massenproduktion aus, so ist der Grundgedanke der
Lean Production die Integration und Mitwirkung aller Beschäftigten nicht nur an der
Produktion selbst, sondern auch an deren Organisation und Vorausplanung:
- Die Arbeit erfolgt in Gruppen bzw. Teams.
- Die Arbeitseinteilung und -organisation wird in der Gruppe selbst geregelt. Jede Gruppe
entscheidet autonom, wie sie die Arbeitsvorgaben erreicht. Als Ziel wird angestrebt, eine
Qualifikation zu erreichen, daß jedes Gruppenmitglied möglichst viele
Einzelarbeitsplätze optimal besetzen kann.
- Auf diese Weise werden sogenannte "flache" Hierarchien ermöglicht.
Vorarbeiter oder andere Vorgesetzte verlieren an Bedeutung oder werden gänzlich
überflüssig.
- Auch bei der Qualitätssicherung ist die Gruppe eigenverantwortlich tätig, indem sie
sowohl tätige als auch kontrollierende Instanz ist.
- Diese Form der Arbeitsorganisation setzt bewußt auf Wissen, Kreativität und Motivation
aller Mitarbeiter statt dies alles zu ignorieren oder gar zu unterdrücken.
- Die Produktion kann weiter flexibilisiert werden, indem man auf das vorhandene Spezial-
und Fachwissen auch der einfachen Mitarbeiter zurückgreift. Sonderwünsche von Kunden
werden leichter, schneller und preisgünstiger in die Realität umgesetzt.
Die beiden Zentralbegriffe der Lean Production lauten
Wertschöpfung und Effizienz. Effizienz sollte dabei nicht mit Rationalisierung im
herkömmlichen Sinne übersetzt werden. Produktivitätsschübe erfolgen dabei weniger
durch Einsparungen bei Personal, Material oder Maschinen, sondern durch verbesserte
Organisation, Planung und intelligentere Ausnutzung. Die Lean Production stellt den
Versuch dar, erstmals die Produktivkraft Nr.1, den einfachen Mitarbeiter und insbesondere
dessen geistige Fähigkeiten, "die Goldminen in den Hirnen der Mitarbeiter entdecken
und ausschöpfen," für eine entscheidende Produktivitätssteigerung zu nutzen.
Die bereits erwähnte Flexibilisierung der Arbeitsabläufe ermöglicht eine erhöhte
Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen der Kundschaft. Diese ist beileibe nicht nur an
preisgünstigen oder termingerecht gelieferten Produkten interessiert, sondern vor allem
daran, daß man möglichst exakt auf ihre individuellen Wünsche einzugehen in der Lage
ist. Maßgeschneiderte Problemlösungen vermitteln auf direktem Wege ein Höchstmaß an
Kompetenz und sind um so leichter zu realisieren, je "intelligenter" und
effizienter produziert wird. Das Idealziel wird die "lernende" Fabrik, in der
man jedermann die Fähigkeit zugesteht, sowohl lehren als auch lernen zu können:
"Mit der Segmentierung (d.h. die Bereiche, in denen der jeweilige Betrieb tatsächlich über Konkurrenzvorsprünge verfügt und dementsprechend hohe Wertschöpfungen erzielt, Anmerkung WB) wird angestrebt, die Mitarbeiter weitgehend in die Verantwortung für die gesamte Prozeßkette zu integrieren, um Durchlaufzeiten stark zu verkürzen, Produktionskosten zu senken und Ausschußquoten deutlich zu verringern."(HIRSCHBACH/MAYER, in Süddeutsche Zeitung, 19.7.94)
Die neue Rolle des einfachen Mitarbeiters wird dadurch definiert, daß er in der Lage ist, "zu denken wie ein Unternehmer." Seine Verantwortlichkeit geht dabei weit über seinen ursprünglichen Arbeitsplatz und seine Abteilung hinaus. Marketingspezialisten sitzen von Anfang an mit Entwicklern zusammen, Ingenieure wirken bei der Produktion mit, es entsteht eine fachübergreifende Zusammenarbeit. das beinhaltet konsequenterweise eine Veränderung des überlieferten Vorgesetztenwesens. Der Abteilungsleiter oder Produktionschef entscheidet nicht mehr allein über das Was und Wie, sondern ist im Idealfall "primus inter pares" seines Teams von Fachleuten.
"Gruppenarbeit erhöht die Flexibilität durch wechselnden Arbeitsplatzeinsatz und die Integration indirekter Bereiche. So gehört es beispielsweise zu den Aufgaben des Maschinenbedieners, kleinere Instandhaltungen und Reparaturen selber auszuführen. Früher zentrale Instandhaltungsabteilungen sind jetzt den Produktbereichen direkt zugeordnet. Anfallende Reparaturen können dadurch schnell und zielgerichtet erfolgen." (Charles PAULI in: Neue Arbeitswelten, isw Report Nr.27, S.6, München 1996).
Auf diese Weise bewältigen die Arbeits- und Projektteams auf kollektive Art Aufgaben, die früher strikt getrennt waren und von Experten durchgeführt wurden. Somit ergibt sich für die Teams ein immer größerer Handlungsspielraum, der nur dann sinnvoll genutzt werden kann, wenn gewisse Kompetenzen auch auf untere Ebenen übertragen werden.
Voraussetzung für eine Lean Production, die diesen Namen verdient, ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter zu motivieren und ihre Kreativität freizusetzen. Das kollektive Mitdenken und die Verantwortung der Gruppe für die Qualität ihrer Arbeit wird deshalb in Qualitätszirkeln institutionalisiert. Diese Zirkel diskutieren alle Probleme des konkreten Ablaufs und beschließen Änderungen und Abhilfemaßnahmen.
Grundbedingung für eine nicht nur rhetorische Freisetzung der Kreativität der Mitarbeiter ist die bewußte Förderung und Auswertung des gesammelten Wissens der Produktionsarbeiter. Dazu gehört natürlich ebenso die Befähigung und Eigenverantwortung für möglichst viele Arbei tsfelder wie Materialver- und entsorgung, Montage, Instandhaltung, Prüfen und Kontrolle, Erkennung und eigenverantwortliche Durchsetzung von Verbesserungen, Arbeits- bzw. Fehlzeitenkontrolle, Sauberkeit usw.
Abbau überflüssiger Führungsebenen und bürokratischer Überzentralisierung von Entscheidungen und Befugnissen durch die bereits erwähnten "flache Hierarchien" (Lean Management); Übertragung von Verantwortung auf die unteren Ebenen. Gerade diese letztgenannten Personenkreise wissen über die immer komplizierteren Arbeitsabläufe zumeist weitaus besser Bescheid als hochbezahlte Manager. Daß es sich hierbei nicht um idealistische Hirngespinste handelt, sondern um durchaus neuartige Unternehmensphilosophien bzw. Managementkonzepte, mögen zwei Aussagen führender Manager von Siemens belegen:
"Du darfst dem Meister, sogar dem Vorstandsvorsitzenden die Meinung sagen, wenn es um eine sachlich stichhaltige Kritik geht."
"Bornierte Rechthaberei und rücksichtsloses Ellenbogendenken schadet dem Betriebsklima weitaus mehr als es nützlich ist. Statt verbohrte Klassenkampfparolen von oben ("alles dumme Proleten") oder von unten ("alles korrupte und unfähige Parasiten") zu propagieren, sollte bei modern geführten Betrieben mehr von Co-Management die Rede sein."
1995 untersuchte das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation die in der Einführung der Gruppenarbeit führenden Monopol- und Großbetriebe unterschiedlicher Branchen. Jene Betriebe, die ihre Produktivität entscheidend erhöht haben, hatten die Motivation und Kreativität ihrer Angestellten und Arbeiter gefördert und dadurch Zeit und Kosten gespart sowie die Qualität der Produktion erheblich verbessert.
Wie bereits erwähnt, wird im Zeichen der Lean Production der
Mensch zur wesentlichen Produktivkraft, der Arbeitnehmer zum Mitunternehmer. Das ist
freilich nur dann in die Realität umsetzbar, wenn dabei zunächst und vor allem die
menschliche Würde aller Mitarbeiter geachtet wird.
Der Herr-im-Haus Standpunkt ist genauso unangebracht wie persönliche, rational nicht
nachvollziehbare Privilegien einiger weniger leitender Angestellter oder kleinkarierte
Schikanen derselben gegenüber den einfachen Mitarbeitern. Die neuartige
Unternehmenskultur soll eine Art Sinnstiftung und den Arbeitern das Gefühl vermitteln,
der Betrieb, in dem sie arbeiten, sei auch der ihrige. So sind sie in der Lage, effizient,
"unternehmerisch" zu denken und zu handeln. Auf diese Weise tragen sie dazu bei,
kosten- und qualitätsbewußt zu arbeiten.
Hinzu kommt, daß jedes Unternehmen, das fähig ist, diese Unternehmenskultur in die Wirklichkeit umzusetzen, sich problemlos als einmalige, von anderen Unternehmen klar unterscheidbare Organisation mit eigener Identität darstellen kann. Die Fähigkeit der Menschenführung wird in diesem Kontext zu einem entscheidenden Wesensmerkmal für alle Manager, für die Lean Management bzw. Lean Production mehr als eine leere Floskel ist. Gerade ein Verhalten, das neben die Effizienz die Mitmenschlichkeit setzt, kommt der lateinamerikanischen Mentalität sehr entgegen. Dazu der weithin bekannte kolumbianische Malariaforscher Prof. Manuel PATARROYO in einem Fernsehinterview, das er dem WDR gab:
"Wir arbeiten hier hart und gemeinsam, was bedeutet, daß ich nicht versuche, meine Arbeit vor den Augen der anderen zu schützen. Alles wird zusammen erarbeitet, deshalb entstehen völlig neue Ideen, unbegrenzte Möglichkeiten, aber wir diskutieren unsere Ergebnisse auch sehr hart, mit den kalten Argumenten, wie sie in der Wissenschaft üblich sind. Und damit tragen wir unsere Arbeit weiter voran."
"Lean Production ist keine technische Produktionsmethode, sondern eine Unternehmensphilosophie, die auf dem Prinzip gegenseitiger Verantwortung bei Management, Mitarbeitern und Zulieferern basiert. Es ist ein dynamisches System, in dem all e Kräfte darauf ausgerichtet sind, Perfektionismus in Qualität und Produktion zu erreichen. Die Umsetzung dieses Konzeptes stellte besondere Aufgaben an das Management der Unternehmen. Es bedeutet ein tiefgreifendes Umdenken und das Abschiednehmen von liebgewordenen Besitzständen und Rollenverhalten. Dies stellt für viele deutsche Betriebe mit verkrusteten Hierarchien, engen Kompetenzabgrenzungen und individualistischen Alleingängen eine große Herausforderung dar." (Aus Lean Production, S.20, herausgegeben vom BDI, Januar 1993).
Ist schon in der bundesdeutschen Realität die Existenz verkrusteter Hierarchien ein ernsthaftes Problem, das oftmals nennenswerte Produktivitätssteigerungen verhindert, so gilt dies um so mehr für Lateinamerika. Der dort als geradezu konstitutiv zu bezeichnende Patronalismus ist als Extremform der oben erwähnten verkrusteten Hierarchien einzustufen. Er verhindert oftmals jede Form der Kreativität der einfachen Mitarbeiter, wobei mit allen Mitteln versucht wird, die Machtposition einer Antielite abzusichern, wie es Barbara TÖPPER in dem Buch "Transformation im südlichen Lateinamerika - Chancen und Risiken einer aktiven Weltmarktintegration in Argentinien, Chile und Uruguay" überaus treffend charakterisiert.
Angesichts solcher Verhältnisse stößt natürlich jede sinnvolle Rationalisierung, die sich nicht auf die Entlassung bewährter Mitarbeiter beschränkt und damit jede Steigerung der Produktivität sehr schnell an ihre Grenzen:
"Miteinbezogen in die Gruppenaktivitäten sind damit durchaus auch Funktionen der optimierenden Durchdringung und Vorplanung des Arbeitshandelns, der Erschließung neuer Felder der Effizienz und Innovation inklusive der Vermeidung von Verschwendung, die früher allesamt den Rationalisierungsexperten in der Industrial-Egineering-Abteilung oblagen. Zugespitzt kann man sagen, daß die Beschäftigten durch ihre Aktivitäten im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) zu Selbst-Rationalisierern und damit zu Rationalisierungsakteuren werden sollen." (Michael SCHUMANN u.a., "Trendreport Rationalisierung", Berlin 1994, S.345).
Zur Umsetzung solcher Maßnahmen in die Realität gehört auch der Mut zu personellen Konsequenzen in der Führungsebene und vor allem die Kontrolle auch der leitenden Mitarbeiter vor Ort durch Revisionen seitens der Muttergesellschaften. Die Erfahrung zeigt, daß hier Entscheidendes geschehen muß, damit eine signifikante Besserung der Verhältnisse eintritt, sonst muß Lean Production bis auf weiteres Utopie bleiben.
"Verstärkt werden demgegenüber Prozesse sozialer Atomisierung, "Mafiotisierung" und des Zerfalls sozialer Kohäsion insgesamt, Prozesse, die grundsätzlich durch die Abwesenheit eines effizienten, Regeln setzenden und garantierenden Staates bedingt sind. Dadurch wird die Korruption zum allgemeinen sozialen Faktor. Eine effektive Liberalisierung ist unter diesen Bedingungen nicht möglich."(Soweit Barbara TÖPPER, a.a.O. S.255f.)
Wo aber der Staat weder fähig noch willens ist, die jede vernünftige Entwicklung lähmende Korruption und Vetternwirtschaft wenigstens insoweit einzugrenzen, als daß der Volkswirtschaft keine irreparablen Schäden entstehen, so muß diese Aufgabe wenigstens teilweise von den in Westeuropa, Japan oder Nordamerika ansässigen Muttergesellschaften übernommen werden.
Viele Ansätze in dieser Richtung gibt es noch nicht, aber zwei positive Beispiele, die Hoffnung machen, stellen Mercedes und Adidas dar. So entließ Mercedes Argentina auf einen Schlag ausnahmslos das gesamte einheimische Management, als durch dessen Machenschaften die weitere Existenz des Unternehmens ernsthaft gefährdet war. Noch interessanter erscheint mir die in einem Fernsehinterview im Jahre 1993 getätigte Aussage des Generalmanagers von Adidas Argentina, wonach es nicht seine Hauptaufgabe sei, möglich st viel Zeit im uruguayischen Nobelbadeort Punta del Este oder beim Golfspielen zu verbringen, sondern sich für die Belange seiner Firma einzusetzen. Wörtlich fügte er hinzu:
"Zumindest bei Adidas Argentina haben sich ein für allemal die Zeiten geändert."
Es ist eine unerträgliche und durch nichts zu stützende Schutzbehauptung, Argentinien sei ein Dritte-Welt-Land und deshalb könne man dort keine hochwertigen Produkte herstellen. Ebensowenig nachvollziehbar ist die Ansicht, ein Transformationsprozeß zumindest der entwickelteren Länder Lateinamerikas in Richtung einer aktiven Weltmarktintegration sei unerreichbar. Auch Korea, Singapur oder Taiwan waren einmal Länder der Dritten-Welt und selbst in Ländern wie Mexiko existieren Bereiche der theoretischen und angewandten Hochtechnologie (erinnert sei hier nur an die internationalen Ruf genießende Privatuniversität von Monterrey), die in jeder Beziehung mit vergleichbaren Einrichtungen der sogenannten Ersten-Welt mithalten können. Es bleibt mir unverständlich, warum die Argentinier oder andere Lateinamerikaner um so viel dümmer und unfähiger sein sollen als Koreaner oder andere Ostasiaten. Kein Deutscher oder Italiener verliert zudem einen Großteil seiner intellektuellen Fähigkeiten, sobald er seinen Wohnsitz von der Isar oder vom Po an den Rio de la Plata verlegt.
Das, was ich bei meiner Arbeit in Buenos Aires am schmerzlichsten vermißt habe, ist der erkennbare Wille, mit den oben erwähnten Ländern oder Unternehmungen mithalten bzw. konkurrieren zu wollen.
Ernsthafte Studien wie das bereits erwähnte BDI-Papier weisen nach, daß bei einer sinnvollen und nicht nur rhetorischen Einführung der Lean Production eine Produktivitätssteigerung von 20% zu erwarten ist. Es gibt keinen vernünftigen Grund, warum dies für Lateinamerika nicht gelten sollte.
Dazu gehört meiner Einschätzung und Erfahrung nach vor allem die bewußte Förderung der Kreativität und Motivation aller Mitarbeiter und nicht deren systematische Unterdrückungaus Gründen der vermeintlichen Absicherung der persönlichen Machtposition einiger leitender Mitarbeiter. Es kann keinen Zweifel geben, daß eine solche Verhaltensweise der mehr auf Ausgleich denn auf Konfrontation ausgerichteten Mentalität der Latinos entgegenkommt.
Kollektiver Arbeitsstil statt Kasernenhofton oder Herr-im-Haus Standpunkt von vorgestern. Respektierung der persönlichen Würde auch der einfachen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Abschaffung sachlich nicht begründbarer Privilegien für die leitenden Angestellten.
Regelmäßige Befähigungsprüfung ("capacitación") bei allen Mitarbeitern, die über einen eigenen Schreibtisch bzw. firmeneigenen Telefonanschluß verfügen. Dazu gehört auch die Erkenntnis, daß der alleinige Besitz eines Titels in der Regel nichts über die Fachkompetenz der entsprechenden Person aussagt. Ständige Kontrolle aller von der Zentrale abgestellten Führungskräfte.
Die überaus positiven Erfahrungen, die ich bei der teilweisen Umsetzung der genannten Maßnahmen im Labor für Qualitätskontrolle des erwähnten Pharmaunternehmens machen konnte, lassen den realistischen Schluß zu, daß deren dauerhafte Einführung in die Alltagsrealität zu einer noch höheren Produktivitätssteigerung führen wird, ja sogar führen muß, wie sie im erwähnten BDI-Papier vorausgesagt wird. Jedenfalls führte die Tatsache, daß die einfachen Mitarbeiter inh Buenos Aires erstmals angstfrei ihre Fähigkeiten voll und ungehindert einsetzen konnten, zu einer Explosion ihrer Kreativität, ihrer Motivation, zu einem starken Rückgang der Fehlleistungen und Krankmeldungen.
Leider zeigte aber meine Erfahrung auch, daß die leitenden Mitarbeiter von Beteiligungsfirmen europäischer oder nordamerikanischer Konzerne in Lateinamerika dazu neigen, genau dies unter Ausnützung aller ihnen zur Verfügung stehenden Mittel zu verhindern, um ihre absolutistische Machtposition nicht zu gefährden. Bedauerlich ist zudem, daß man in mancher deutschen Konzernzentrale nicht gewillt ist, die beschriebenen Sachverhalte auch nur zur Kenntnis zu nehmen. Statt dessen wird mit unverständlichen und absurden Verleumdungen operiert, um innovativ und kreativ denkende Mitarbeiter zu blockieren.
Man könnte über das angeführte Thema natürlich problemlos
ganze Aktenordner füllen oder eine Doktorarbeit verfassen. Dies aber würde den Rahmen
des vorliegenden Aufsatzes völlig sprengen. Jedenfalls möchte das bislang Gesagte
deutlich machen, daß die Rückständigkeit einiger Länder Lateinamerikas kein
unabwendbares Schicksal oder ein unbeeinflußbares Naturgesetz sein muß, sondern wie
alles Menschenwerk überwindbar wäre. Vorausgesetzt, es existiere nicht nur eine positive
Perspektive, eine Vision sozusagen, sondern auch der feste Wille und
die Entschlossenheit, diese in die Realität umzusetzen. Dann wäre sicher nicht
alles, aber sehr viel mehr möglich.
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