Para muitas pessoas é inexplicável porque em alguns países da América Latina o processo de desenvolvimento está há algumas décadas bloqueado e sem solução. Entre essas pessoas encontra-se também o autor deste ensaio que tem um grande interesse por esta parte do mundo. Em países como o México, o Brasil e a Argentina, quase não é possivel explicar, à primeira vista, o subdesenvolvimento frente ao Oeste Europeu, à América do Norte e, recentemente, à Ásia. Entre os países da América Latina, a Argentina é um caso especial, pois, até o final dos anos 50, era o país que tinha um bom padrão de vida.
Durante muitos anos viajei várias vezes para a América Latina. Quando trabalhei na Argentina, em uma empresa faramcêutica alemã, pude adquirir conhecimentos que me convenceram de que é possível acelerar o desenvolvimento e alcançar o nível de países da Ásia Oriental (como Coréia, Singapura ou Taiwan). Este ensaio quer provar que modernos programas como "Lean Production" ou "Lean Management", com o uso lógico de alta tecnologia, também tem seu lugar nos países de América Latina.
Como caracteristica de produção industrial moderna valem técnicas, produção em massa nas grandes empresas e a divisão do trabalho. Além disso, surge a seguir a sistematização do Taylorismo, que era dividida assim:
Este tipo de produção encontra cada vez mais limites.
O crescimento da produção não pode ser medido através da velocidade. Algum dia, será impossível elaborar uma construção ou um produto de uma maneira mais rápida. A produção cada vez mais moderna deixa menos espaço para trabalhos fáceis e com pouco conteúdo. Isto gera graves problemas quando os chefes não são capazes de se adaptar a novos métodos de produção. O sistema apresenta-se cada vez mais inflexível para grandes mudanças de produção.
A "Lean Production" parte da integração e da colaboração de todos os envolvidos não só na produção, mas também na organização e no planejamento. O trabalho está divido em grupos ou em equipes. A divisão do trabalho e a organização é regulamentada pelo grupo. Cada grupo decide como trabalhar. O objetivo é alcancar uma qualificação para que cada membro do grupo possa realizar diferentes tarefas. Desta maneira, chefes perdem o significado ou se tornam desnecessários. O grupo também é responsável pela qualidade e pelo controle. Esta forma de trabalho privilegia o conhecimento, a criatividade e a motivação para todos os empregados. A produção pode ser mais flexível quando todos têm a oportunidade de obter conhecimentos específicos e técnicos. Pedidos especiais de clientes são implementados fácil e rapidamente bem como com preços vantajosos.
Os dois principais conceitos da "Lean Production" são a criação e a eficiência. O avanço da productividade é obtido através da organização e de planejamento. A "Lean Production" contém a essência de que se deve descobrir e atentar para a capacidade de pensar de todos e que isto pode interfirir na melhoria da produção. Com a flexibilidade do trabalho é possível obter uma capacidade de ajuste na solicitação da clientela, principalmente quando houver a necessidade de atender a um pedido especial.
A "Lean Production" descobre e utiliza a força de todos para o crescimento da produção.
Com isto, o novo papel do trabalhador é redefinido, dando-lhe a possibilidade de pensar como empresário. Sua responsabilidade se torna abrangente. Deste modo, as decisões são tomadas pela equipe. Os trabalhadores terão competência e responsabilidade em vários campos de atividades, tal como controle e remoção de material, montagem, reconhecimento e introdução de melhorias necessárias, controle de trabalho e limpeza.
A implantação de grupos colaboradores assegura aos que ocupam cargos administrativos e de gerência a possibilidade de saber dos problemas do cotidiano. Com a "Lean Management" ocorre a redução de cargos supérfluos , em nivel de gerência, bem como a descentralização de decisões e de competências. Em outras palavras, o gerente deve responder a perguntas e solucionar problemas de forma competente e para que isto aconteça ele deve estar bem preparado. Este trabalho deve ser feito em equipe, pois os trabalhadores de nível inferior à gerência têm o conhecimento das várias etapas de um dado trabalho.
No ano de 1995, o "Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation" (Instituto Fraunhofer para o Melhoramento do Trabalho e da Organização) analisou a introdução de trabalhos de equipe em empresas de diferentes ramos. Nas empresas onde o aumento de produção foi significativo havia-se incentivado a motivação e a criatividade de seus empregados e, com isso, economizaram tempo e custos, melhorando a qualidade da produção. Em algumas empresas verificou-se, lamentavelmente, o bloqueio da criatividade dos empregados, para não arriscar a autoridade de uma "anti-elite", tal como caracteriza Barbara Töpper, em seu livro intitulado "Transformation im südlichen Lateinamerika - Chancen und Risiken einer aktiven Weltmarktintegration in Argentinien, Chile und Uruguay" (Transformações no sul da América Latina - oportunidades e riscos de uma integração ativa ao mercado mundial na Argentina, no Chile e no Uruguai).
A redução de niveis desnecessários na direção e a centralização da parte burocática, para a tomada de decisões e autorizações, devem ser feitas por uma hierarquia plana.
"Lean Production não é um método técnico de produção, mas sim uma filosofia para empresas que querem compartilhar o princípio da responsabilidade mútua entre gerência, empregados e fornecedores. É um sistema dinâmico, onde todas as energias são ajustadas para chegar à perfeição, em qualidade e em produção. Para isto acontecer, é necessário um esforço muito grande da gerência das empresas, significando uma profunda mudança na forma de pensar e a renúncia de privilégios e de posições. Para muitas empresas alemãs com hierarquia estática, competências limitadas e jogos limitados, isto representa um desafio muito grande" (citação extraida de "Lean Production", p.20, publicado pela BDI, em janeiro de 1993). Pode-se dizer que as hierarquias estáticas, mencionadas no documento da BDI (Associação Federal da Indústria Alemã), superam todos os limites na América Latina por causa do patronalismo existente nesta região. Mas, o que é decisivo é a organização independente e uma boa relação entre homens, máquinas e material, para trabalhos especializados.
Nas atividades de equipe, estão as funções de planejamento das tarefas e de abertura de novos campos para eficiência e inovação de especialistas de departamentos. Pode-se dizer que os empregados, dentro do processo continuado de melhoramento, deverão ser racionalistas autônomos e, assim, ativistas de racionalização.
Esta noção também transforma as medidas de racionalização. Em muitas empresas, permanecerá uma utopia por um tempo indefinido. Para melhorar essa situação, é preciso que se pense na capacitação do pessoal.
"Os processos de desintegração social são resultado da ausência de um Estado eficiente, na decretação e na autorização de normas. Tal situação gera a possibilidade de corrupção e nepotismo, enquanto fator social geral", afirma Barbara Töpper, no livro já mencionado (p.225). O governo não é capaz e não tem a intenção de limitar a corrupção e o nepotismo causando, assim, danos irreparáveis para a economia nacional. Esta tarefa poderia ser feita em grande parte pelas matrizes das multinacionais da Europa, Japão e dos Estados Unidos.
Menciono alguns exemplos sobre isto: a Mercedes Bens da Argentina despediu toda a gerência, quando soube que a continuidade da empresa estava ameaçada devido a manipulações de certos gerentes. Além disso as declarações do gerente geral da Adidas Argentina para a rede de televisão em 1993 foram a meu ver muito interessantes: o seu propósito não era o de pasar o maior tempo possível em Punta del Este, no Uruguai ou jogando golfe, mas sim ocupar-se dos interesses da empresa. Segundo suas palavras, " na Adidas Argentina os tempos mudaram para sempre."
Estos exemplos mostram que não possuem qualquer fundamento as afirmações gratuitas, continuas e intoleráveis de que a Argentina (ou o Brasil) pertence ao terceiro mundo, e que por isso, não pode fabricar produtos de alta qualidade ou que não tem a intenção de um processo de transformação, visando a entrar no mercado mundial. Antes, países como Coréia, Singapura ou Taiwan eram considerados países do terceiro mundo. No México, também existem zonas de alta tecnologia, teoria e aplicação (a universidade particular de Monterrey é reconhecida em todo o mundo). Não se pode dizer que os argentinos (ou os brasileiros) são menos capazes do que os mexicanos e os coreanos. Nenhum alemão ou italiano perde suas capacidades intelectuais quando se muda do Reno para o Rio del Plata ou a Copacabana. O que pude perceber é que existe a vontade de competir com os países ou instituições mencionadas anteriormente.
Texto produzido por:
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