Hace muchas décadas que el proceso de la transformación y del progreso en los países de América Latina está bloqueado, y no se ve ninguna solución. A muchas personas del mundo desarrollado esta situación les parece inexplicable y bastante misteriosa. Entre éstas, también al autor de este ensayo, quien tiene y tuvo, durante toda su vida un interés especial en esta parte del mundo. En países como México, Brasil o Argentina con una población de origen europeo, asombra que sea tan grande el subdesarrollo frente a los países del "Norte" (como Alemania, Italia o los Estados Unidos) y recientemente los países de Asia Oriental (Corea, Hong Kong, Taiwan), que casi no se puede explicar a primera vista. Especialmente llama la atención el caso de la República Argentina, un país que tenía un standard de vida muy alto hasta los años cincuenta. Un país donde vive una población de una raza muy homogénea y bien educada. En Buenos Aires y sus alrededores, por ejemplo, por lo menos el 90 % de la gente viene originalmente de Europa. Durante muchos años el autor de estas líneas viajaba a América Latina, al principio como turista y después como estudiante. Cuando trabajó en Argentina obtuvo algunos conocimientos, los cuales le han podido ayudar en muchos problemas y "obstáculos" existentes en estos países. Sobre todo llegó a convencerse de que es posible acelerar el proceso de transformación, del desarrollo y progreso en este rincón del mundo y que se puede lograr, sin duda alguna, el mismo nivel que presentan algunos estados de Asia Oriental como mínimo. Ciertamente sería decisivo en este contexto, que las casas matrices de ciertas sucursales con sede en Sudamérica ya no dejasen correr las cosas, según el lema: "Todo eso no tiene sentido". Por ejemplo, algunas empresas (lamentablemente no todas) con sucursales en Argentina, usan el texto siguiente: "Todo tendría sentido, a pesar de todo".
En ciertos sectores industriales el "TAYLORISMO" encuentra sus límites, y ya no se puede mejorar el crecimiento de la productividad.
¿Qué quiere decir la palabra "TAYLORISMO"? ¿Cómo se comprende esta noción? Este concepto lo desarrolló un ingeniero norteamericano llamado TAYLOR, según él, hasta ahora la producción era dividida así:
Esta manera de la producción encuentra cada vez más sus límites:
El crecimiento de la productividad, ya no se puede lograr por medio de la velocidad. Algún día será imposible realizar una construcción o un producto aún más rápido. Este fenómeno tiene mucha importancia cuando uno toma en consideración las realidades que se pueden encontrar en las empresas latinoamericanas. Allí nadie debe pensar en forma esquemática ya cuando se hace los resultados son nefastos. Al final del ensayo hay más comentarios sobre esto. La producción en plantas sostenidas con computadoras deja cada vez menos espacio para trabajos fáciles o "tontos". Estas circunstancias se convierten en problemas graves, cuando los jefes ya nos son capaces de aplicar los nuevos métodos de la producción. El sistema se presenta cada vez más inflexible para la gran cantidad de cambios en la producción y para lotes más pequeños. La producción está dividida en grupos o equipos. Cada equipo recibe su tarea, es decir, su objeto, como lo cumple en su propia casa. El grupo mismo decide quien trabaja, cuándo y dónde, y cuál será su trabajo. El objetivo será lograr una calificación para que cada miembro del grupo pueda realizar distintas tareas. El capataz u otros jefes hablarán objetivamente, y de manera mesurada. Existen jefes que ni quieren, ni son capaces de reconocer los procesos del trabajo u otras acciones que frenan, en el mejor de los casos, el crecimiento de la producción. Mientras tanto los grupos están interesados en lograr sus objetivos. La motivación está creciendo, como mostró la experiencia en la empresa donde trabajaba y ningún "jefecito" puede imposibilitar este proceso. También en el control de calidad, el grupo calificado está en condiciones de actuar independiente y con mucha eficiencia hasta que ningún empleado de jerarquía pueda impedir esta transformación con miras a una producción más moderna.
Resuminedo todo, se puede decir que la famosa "Lean Production" (o producción delgada en español) contiene como esencia nada más que descubrir y alentar la capacidad de pensar de todos los empleados en la planta e integrarla en el proceso de la producción. Consorcios innovadores han logrado dentro de muy corto plazo resultados de racionalización hasta 20% anual (según, "Lean Production", pagina 20ff, editado por la BDI - Unión Federal de la Industria Alemana). En la empresa en la que trabajé, donde cualquier forma de pensamiento propio de los empleados y trabajadores era prohibido rígidamente, también muchas de sus sugerencias para mejorar los métodos de la producción eran descartadas y, generalmente, eran despedidos. No existía ningún tipo de comunicación en serio.
La "Lean Production" significa el experimento en el cual, por primera vez, se descubre y utiliza la fuerza de todos los empleados y trabajadores: Su cerebro ("descubrir el oro en los cerebros de los empleados y extraerlo, no para exprimirlo"). Así se puede lograr un crecimiento decisivo de la producción.
Dentro del marco del "Taylorismo" el trabajo era importante. El operario y la operaria funcionaban como el resultado previsto, es decir, que los pasos simples de su trabajo van a cumplirse como un autómata. Esta filosofía de empresa justamente, no causa una motivación entre los empleados normales, tendría que parecer evidente para todo el mundo que los empleados aun eran capaces de pensar. Pero en la empresa donde trabajé "nadie debe pensar" como decían frecuentemente algunos "gerentes". ¿Cómo es posible que para la gerencia de una empresa y, especialmente para sus gerentes de origen alemán cada forma o manera del pensamiento propio de los empleados, operarias y operarios es muy peligroso, y normalmente termina con el despido de las personas en cuestión? Lamentablemente, tuve la experiencia, que para algunos altos empleados su propia autoridad y poder valían mucho más qué el interés objetivo de la empresa misma.
Antes se clasificaba el nivel cultural de los empleados normales como una molestia para la producción. Yo mismo puedo confirmar, que el nivel cultural de los colaboradores normales en la empresa no era inferior al de los altos empleados.
Es la consciente exigencia y la evaluación de todo el conocimiento práctico acumulado por los trabajadores en la producción, la capacidad y la responsabilidad propia para los campos de actividades como provisiones y eliminaciones de materiales, ensamblaje, restablecimiento, revisión y control, reconocimiento e imponer con propia responsabilidad los perfeccionamientos y reformas, control de trabajo y de las ausencias, de la limpieza, etc.
Formación de un estilo colectivo de trabajo
La implantación o creación de grupos de colaboradores ó trabajadores con mayor capacidad de desempeño y liderazgo que las personas que ocupan los cargos de gerencia y administración en las empresas se ha vuelto cotidiana. En otras palabras, el capataz debería estar en condiciones de responder a problemas o preguntas competentemente y tener un mayor grado de preparación en comparación con las personas que ocupan puestos menores. En efecto, se estaría mejor y en un ambiente laboral productivo, con instrucciones e indicaciones entre camaradas y no como en un régimen militar. La alta evaluación del esfuerzo colectivo frente al esfuerzo individual, no tiene adjudicación personal, sino una promoción para todo el equipo; el desarrollo de un control colectivo y un control propio; la capacidad de la conducta de los hombres está por encima de una calificación sola. Una actitud así coincide perfectamente con la mentalidad latina y evidencia que estas personas son capaces de lograr progresos científicos como lo planteó el Prof. Manuel Patarroyo de Colombia, a través del canal WDR 3 (Radio de Alemania del Oeste) en el año de 1995; siendo éste un investigador universalmente conocido en el campo de la Malaria:
"Nosotros aquí trabajamos fuerte y en conjunto, qué quiero decir con esto? Que yo nunca quiero proteger mi trabajo de los ojos de otras personas. Todos trabajamos juntos y por eso surgen totalmente nuevas ideas, posibilidades sin límite, pero también discutimos nuestros resultados muy rigurosos, con estos argumentos insensibles (fríos) que son comunes en la ciencia. Y así mejoramos nuestra calidad de trabajo."
Unidad de Dirección y Base
La disminución de niveles innecesarios en las direcciones, y de la centralización burocrática para tomar decisiones; y autorizaciones por de "jerarquías planas"; el traslado de responsabilidades a niveles bajos, es trascendental en la consecución de los objetivos de una empresa. Los empleados que están en los niveles más bajos de una organización, generalmente, tienen mayor conocimiento de sus complicados métodos de trabajo. Por lo menos conocen más que algunos de los muy bien pagados gerentes. Dos citas van a subrayar este concepto. Dos gerentes de Siemens explicaron recientemente:
"Tú puedes darle al capataz, incluso al presidente del Consejo Administrativo, tu opinión cuando la crítica es material y sólida."
"El egoísmo y la torpeza causan mucho daño al ambiente laboral que es útil en algún sentido. En lugar de las anticuadas luchas de clases desde arriba ("Todos tontos plebeyos") o desde abajo ("Todos corruptos e incapaces parásitos"), hay que propagar en las empresas más modernas la noción del trabajo y la organización (Co-Management)."
Es evidente, que una filosofía como esta, normalmente no se puede mencionar cuando uno quiere evitarse problemas graves. La razón para esta situación es un patronalismo que recuerda más al feudalismo del siglo veinte. Nadie con sentido común puede negar que, con condiciones como estas ningún desarrollo racional es posible. Ninguna medida de construcción o instalación de sistema de alta tecnología va a cambiar nada, hasta que se pueda aplicar de vez en cuando dicha filosofía. Ahora ni si quiera se tiene derecho a utilizar porque el jefe no sabe cómo andan los sistemas.
En el año 1995 el "Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation" (Instituto Fraunhofer para el mejoramiento del trabajo y organización) investigó la introducción del trabajo en equipos en empresas de distintos ramos. Las empresas que han mejorado significativamente su productividad han protegido la motivación y la creatividad de sus empleados y trabajadores, y por eso han ahorrado tiempo y gastos. También han mejorado bastante la calidad de la producción. Lamentablemente en muchas empresas, todavía se impide la creatividad de los empleados normales por todos los modos para no arriesgar la autoridad de una "anti-élite", como lo caracteriza Barbara Töpper en su libro "Transformation im südlichen Lateinamerika - Chancen und Risiken einer aktiven Weltmarktintegration in Argentinien, Chile und Uruguay" (Transformación en América Latina del sur - oportunidades y riesgos de una integración activa en el mercado mundial en Argentina, Chile y Uruguay).
"Lean Production no es un método técnico
de la producción, sino una filosofía para empresas que comparten el principio de la
responsabilidad mutua entre gerencia, empleados y proveedores. Es un sistema dinámico
donde todas las energías son ajustadas para lograr perfeccionismo en calidad y
producción. La conversión de este concepto exige mucho a la gerencia de las empresas.
Esto significa orientar profundamente el pensamiento en otro sentido y despedirse de
estados de posesiones y privilegios tomados cariñosamente. Para muchas empresas alemanas
con jerarquías estáticas, competencias limitadas y juegos individuales todo esto
presenta un desafío muy grande."
(Tomado desde "Lean Production",p. 20, publicado por la BDI = Unión Federal de
la Industria Alemana).
Se puede decir en este contexto que las jerarquías estáticas mencionadas en el documento de la BDI superan todos los límites en América Latina por el patronalismo característico de aquella región del mundo.
Es decisiva además la organización
independiente de la correlación compleja entre hombres, máquinas y material para los
obreros especializados en la producción y que colaboran flexiblemente.
El informe racionalización explica sobre este temario:
"En las actividades del equipo están las funciones de la preparación y la planificación de las tareas, la apertura de nuevos campos de la eficiencia e innovación, la inhibición de objetos con desperfectos técnicos es responsabilidad de los trabajadores, los especialistas del departamento "industrial - engineering". Se puede decir que los empleados por sus actividades dentro del marco del proceso continuado para el mejoramiento deberán ser racionalizadores autónomos y así activista de racionalizaciones."(Michael Schumann, Trendreport Rationalisierung, p. 345, Berlin 1994).
Esta noción también transforma las medidas de racionalización: En muchas empresas permanecerá una utopía por un tiempo indefinido. Lamentablemente no se pueden visualizar estas condiciones, un mejoramiento significativo de la situación en general no ocurrirá. Por lo menos no se puede mejorar la situación, hasta tanto no se preocupe en extraer las consecuencias personales, o como mínimo no se piense en una capacitación del personal como se hacía hace mucho tiempo en Shell Argentina.
"Los procesos de la atomización social están intensificados, la "mafiotización" y la desintegración de la cohesión social es un proceso que resulta de la ausencia del Estado que decreta y autoriza las normas. Por eso la corrupción se puede manifestar en un nepotismo. Se vuelve como factor social en general, ya que cualquier liberación eficaz no es posible bajo condiciones como estas".
Así Barbara Töpper en el libro ya mencionado (p.255). Donde el Estado o gobierno no es capaz, ni tiene la intención de limitar la corrupción y el nepotismo, y está frenando el desarrollo sano con el resultado que se produce: un daño irreparable para la economía nacional. Esta tarea podría tomar, en gran parte, las casas matrices de compañías multinacionales en Europa, Japón o los Estados Unidos. Al respecto se puede mencionar dos ejemplos: Mercedes Argentina despidió de un solo golpe a toda la gerencia nacional cuando la existencia misma de la planta en Buenos Aires estuvo amenazada por las manipulaciones de ciertos gerentes. Me parece todavía más interesante las declaraciones del gerente general de Adidas Argentina para la televisión argentina en el año 1993. Para él su propósito no era quedarse el mayor tiempo posible en la playa elegante de Uruguay, Punta del Este o en el campo de golf, sino emplear a fondo los intereses de su empresa. Literalmente agregó:
"En Adidas Argentina, por lo menos, los tiempos han cambiado para siempre".
En todo caso estos ejemplos refutan de manera convincente la afirmación gratuita, continua e intolerable, de que Argentina es un país del tercer mundo, y por eso no se poden fabricar productos de alta calidad, ni tampoco se logrará la transformación en dirección a una integración en el mercado mundial. Antes Corea, Singapur o Hong Kong eran países del tercer mundo. En México también existen zonas de alta tecnología, teórica y aplicada (se recuerda a la universidad privada de Monterrey, reconocida en todo el mundo). Nadie puede decirme que los argentinos sean más tontos e incapaces que los mexicanos o los coreanos. Ningún alemán o italiano pierde completamente sus capacidades intelectuales cuando se muda del Rin o Po al Río de la Plata. Lo que ha extrañado más que nada en la empresa donde trabajaba es la voluntad perceptible de competir con los países o instituciones mencionadas anteriormente. Países e instituciones que tuvieron que salir de situaciones comparables.
Estudios sólidos como el documento de la BDI ya mencionado demuestran que cuando se introduce Lean Production de una manera razonable y no solo retórica se espera un crecimiento de la productividad del 20%.
A esto hay que añadir, según mi valoración y experiencia, no en último término, una promoción de la creatividad y motivación de todos los empleados y sin oprimirlos sistemáticamente, por razones de aseguramiento.
Un estilo de trabajo colectivo en lugar de un tono con características militares. Respeto a la dignidad de los empleados normales.
La capacitación en intervalos regulares para todos los empleados, quienes disponen de un escritorio propio y una conexión telefónica en la empresa misma.
Las experiencias positivas que adquirí durante mi trabajo en un laboratorio de control de calidad en Buenos Aires y su conversión me ha llevado a la conclusión de que su introducción permanente resultará en un crecimiento de la productividad más grande que el 20% predicho en el documento de la BDI. De todos modos, el hecho dio como resultado que los empleados normales de la empresa donde trabajaba por primera vez podían desarrollar sus capacidades sin miedo, y liberarlas. Esto resultó en una explosión de su creatividad, su motivación e inteligencia, por consiguiente hubo una disminución de sus errores y menos enfermedades.
Lamentablemente, mi experiencia también muestra que los gerentes de sucursales de empresas europeas o norteamericanas en América Latina se inclinan a creer que hay que prevenir justamente esto por todas las maneras posibles para no poner en peligro su autoridad absoluta. Mi experiencia me dice que para lograrlo los empleados que piensan con creatividad e innovación no deben dejarse intimidar ni calumniar por nadie.
Se podría llenar sin problemas un montón de portafolios o hacer un doctorado sobre este tema. Eso superaría los límites de este ensayo. De todos modos, por lo que he dicho, resulta bastante evidente, que el subdesarrollo en ciertos países de América Latina no es un destino inevitable, o una ley no influenciable, como todas las obras humanas se podría tener éxito. Suponiendo que existira, no sólo una perspectiva positiva, sino también la firme voluntad; la energía desarrolla a la realidad. En este caso no todo, pero mucho más sería posible.
Texto producido por:
Wolfgang Bendel, Drygalskiallee 118, D-81477 Munich
Teléfono: 0049-89792889
email: w.bendel@link-m.de
Internet: www.Latinstudies.org
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